Nieuws van de afgelopen dagen over de ineenstorting van de Silicon Valley Bank en de trapsgewijze reeks ongelukken die het voortbracht, stuurden mijn denken in een onverwachte richting.
Nog maar drie weken geleden zat ik in een grote zaal voor een publiek van jonge CIA-spionnen. Onderwerp: beroeps- en organisatieethiek. Nu, de CIA is niet waar de meeste mensen instinctief aan denken als ze denken aan ethisch gedrag. De beoefenaars ervan zijn tenslotte zorgvuldig thuis in de fijne kunst van misleiding en manipulatie. Die undercover wordt letterlijk geleerd om een leugen te leven.
Ik weet het: ik was ooit een van hen. En later, als hoofd van de beroemde spionageschool van de CIA, “Boerderij,,Ik was verantwoordelijk om ze les te geven.
Degenen in dat jonge publiek behoren tot de beste en slimste in Amerika. Hun aandacht was vurig en verrukt. Fatsoenlijke mensen die de opdracht krijgen om dingen te doen waarvoor ze nooit of te nimmer zijn opgevoed, hebben de neiging hartstochtelijk geïnteresseerd te zijn in de rechtvaardigingen voor hun acties en de praktische regels en overwegingen die hen zouden moeten leiden.
Hier is niets academisch aan. Een geaccepteerd kader voor het maken van ethische afwegingen is absoluut noodzakelijk in de moreel ambigue wereld waarin inlichtingenofficieren leven. De ethische verantwoordelijkheden van onze spionnen gelden niet alleen voor henzelf en hun organisatie, maar voor alle Amerikanen. Wij zijn degenen die hen in hun kracht zetten en zij zijn uiteindelijk verantwoordelijk tegenover ons.
Die dag kon ik deze jonge mensen vertellen hoe hun organisatie zich heeft ontwikkeld sinds de tijd dat ik, en niet zij, terroristen en malafide regimes achtervolgde. Die jaren hebben me veel geleerd over moreel gedrag in een amorele wereld. Ethiek in spionage is niets nieuws; maar de manieren waarop de CIA ethisch gedrag op organisatorische basis probeert af te dwingen, zijn relatief nieuw en kunnen dienen als lessen voor het Amerikaanse bedrijfsleven, dat met zijn eigen ethische dilemma’s wordt geconfronteerd, ook al beschouwt het deze niet altijd in ethische termen.
Wil een organisatie echt ethisch zijn, dan moeten al haar leden de kernwaarden begrijpen die haar leiden en de specifieke manieren waarop deze waarden tot uitdrukking komen in hun dagelijkse werk. Bovendien moet dat begrip breed worden geaccepteerd en openlijk worden uitgedragen om zelfs de meest junior beoefenaars in staat te stellen de waarden van de organisatie te verkondigen en hun superieuren verantwoordelijk te houden voor het volgen ervan.
Tegenwoordig horen we veel over ESG-, milieu-, sociaal en managementbeleid van bedrijven. ESG bevordert naar verluidt het maatschappelijk welzijn en vormt in toenemende mate de basis voor de investeringsbeslissingen van de Amerikaanse financiële sector. Of het nu wordt gezien als een mechanisme om “Hij werd wakker” van milieu- en sociale doelen, zoals critici beweren, of simpelweg als een alternatieve bedrijfsstrategie, is ESG, zoals het momenteel wordt toegepast, grotendeels een top-down fenomeen, in wezen losgekoppeld van de fundamenten van de dagelijkse gang van zaken, ook al is het wordt tot op zekere hoogte beïnvloed door het jeugdige sociale bewustzijn van mensen binnen de respectieve bedrijven.
Afgezien van “E” en “S” kan geen van hun doelen effectief worden bereikt zonder een laserfocus op “G”, management gerelateerd aan een breed gevoel van maatschappelijk verantwoord ondernemen, verplichtingen die onlosmakelijk verbonden zijn met de core business. De deugdzame essentie van ESG is een besef van het feit dat de echte belanghebbenden in een bedrijf van vrijwel elke omvang veel verder reiken dan de enge belangen van zijn aandeelhouders, en dat zijn activiteiten daarom rekening moeten houden met deze belanghebbenden.
Een mooi gevoel, maar om op G-gerichte ESG zijn essentiële verantwoordelijkheden te vervullen en een betrouwbare en betekenisvolle impact te hebben, moet maatschappelijk verantwoord ondernemen de hele cultuur van de organisatie doordringen en een goed begrip weerspiegelen van hoe bedrijfswaarden praktisch moeten worden uitgedrukt in iemands dagelijkse gang van zaken, ook in situaties die moeilijk te voorspellen zijn. Wanneer ze op de juiste manier worden gepromoot, brengen bedrijfswaarden niet alleen collectieve maar ook persoonlijke ethische verantwoordelijkheid over in de hele organisatie.
Dat brengt ons terug bij SVB. Zijn invloed, en daarmee zijn verantwoordelijkheid, reikte veel verder dan zijn directe belanghebbenden. De organisatie verleende bankdiensten bijna half technologie- en life science-bedrijven in het land gesteund door durfkapitaal, evenals voor ongeveer 2.500 VC-bedrijven. En hoewel niet groot naar Amerikaanse banknormen, vormden de gevolgen van de ineenstorting een bedreiging voor de hele financiële structuur van de continentale natie.
De wandeling langs SVB is echter erg lang ESG-rapport zegt weinig dat relevant is voor de omvangrijke faillissementen die tot het faillissement van de bank hebben geleid. Je kunt je afvragen in hoeverre de combinatie van een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid en toenemende indicaties van de financiële problemen van de SVB de beslissingen van het management van de bank hebben beïnvloed voordat de schijnbaar plotselinge ineenstorting plaatsvond.
De komende dagen zullen we veel leren over waar de managers van SVB dachten en wiens belangen ze zich verplicht voelden te dienen, maar vroege indicaties zijn niet leerzaam: de CEO van SVB, zo wordt ons verteld, heeft wat 3,6 miljoen dollar in de persoonlijke aandelen van de bank slechts 11 dagen voor de afsluiting, terwijl andere leidinggevenden deelden bonussen slechts enkele uren voordat de Federal Deposit Insurance Corporation tussenbeide kwam.
In het bestuur van de SVB zaten prominente namen uit het Amerikaanse bedrijfsleven. Wat wisten ze, wanneer wisten ze het en wat deden ze eraan? Velen, van hoog tot laag in de bedrijfsstructuur, moeten hebben geweten dat het bedrijf in ernstige problemen verkeerde. Het lijkt mij dat we het recht hebben om vraagtekens te plaatsen bij hun begrip van de ethische verantwoordelijkheid die dergelijke kennis met zich meebracht en hoe dergelijke overwegingen, als ze al werden opgenomen in interne bedrijfsberaadslagingen, zelfs toen de bedrijfsrisico’s toenamen en bankfaillissementen onvermijdelijk werden.
De ethische verantwoordelijkheid voor de insolventie van SVB wordt zeker gedeeld door het Congres en het Witte Huis van Trump, wiens versoepeling van de regelgeving het werd gedreven door lobbyen door een aantal van dezelfde mensen wier roekeloosheid gevoed door risico en winst deze crisis veroorzaakte en nu dreigt te verlengen. Maar dat kan SVB en anderen nauwelijks rechtvaardigen voor hun eigen falen.
De autopsie bij SVB is nog maar net begonnen. Het zal kritiek bevatten op de hebzucht van bedrijven en het gebrek aan overheidsregulering, evenals op simpele domheid, die geen enkele vorm van bestuur volledig kan voorkomen. Maar bij het implementeren van de relevante lessen, die geenszins beperkt zijn tot de financiële sector, moeten we ernaar streven om echte bedrijfsethiek te versterken. Misschien kan het voorbeeld van nationale spionnen helpen.
Robert Grenier werkte 27 jaar bij de Central Intelligence Agency en beëindigde zijn carrière als directeur van het CIA’s Counterterrorism Center, verantwoordelijk voor alle CIA-terrorismebestrijdingsoperaties wereldwijd. Hij is de auteur van het boek “88 dagen naar Kandahar: het CIA-dagboek.”
Copyright 2023 Nexstar Media Inc. Alle rechten voorbehouden. Dit materiaal mag niet worden gepubliceerd, uitgezonden, gekopieerd of herverdeeld.